转型不是纯粹介入到新的行业领域，而把原有的产业放弃。企业转型升级一定要结合行业本身的一些特性来做

　　经济潜在增长率的下降，传统增长模式面临瓶颈，使得调结构、促转型成为中国企业发展的主旋律。然而转型不易，相当多的企业要么停留在口头上，要么尚未找到合适的转型路径，成功者并不多。

　　作为国有控股的上市公司，黑牡丹并没有停留在中国牛仔布第一品牌的历史成绩单上。公司较早启动业务重组，由一家传统的纺织服装企业转型为以纺织、城建、投资为三大主业的城市综合资源功能开发商。转型后的黑牡丹立足本地，着眼全球，主业增速稳步提升，赢得了更大的发展空间。谈及转型的体会，公司董事长戈亚芳对《董事会》记者指出，“转型并不是纯粹介入到新的行业领域，而把原有的产业放弃。企业转型升级一定要结合行业本身的一些特性来做。”

　　《董事会》：从“中国牛仔布第一品牌”到“牛仔布+城建”，黑牡丹的转型之路走得不同寻常。为什么会选择这样的变革路径？

　　戈亚芳：我认为，转型并不是纯粹介入到新的行业领域，而把原有的产业放弃。其实，企业转型升级一定要结合行业本身的一些特性来做，经营模式的调整是转型，技术进步促进产品开发是升级，精细化管理也是转型升级的具体工作。黑牡丹的转型升级正是立足于行业，立足于自身，在对宏观环境和行业进行深刻理解后，审慎制定战略目标一步步推进的。

　　黑牡丹以前是一个传统的纺织服装企业，我们在2008年年底到2009年年初进行了重大资产重组，重组后的主业发生了一些变化，纺织服装现在还是黑牡丹的基础产业，新增加了城市综合资源功能开发。现在的城市综合资源功能定位，和大股东的背景有着比较强的关联。

　　《董事会》：公司传统的纺织业务目前仍占营收较大比重，将如何换挡升级？

　　戈亚芳：纺织业务的转型升级，现在从供应链体系到市场定位都涵盖了全球化的概念，战略调整也是从原材料开始、进行整个产业链的全球化布局。

　　为什么这么做？从棉花进企业，到纺纱到面料制造再到成衣，再到品牌，当按照以前的模式越走越累时，就需要重新定位，站在更高的高度上评估企业还有哪些优质资源，拥有怎样的能力边界，如何最优配置资源提升效率，最大化发挥效能。战略目标确定后，与之相配合，管理架构也要进行相适应的调整。在这个领域，我认为专业的事情一定是让专业的人去做，大而全不是优势，产业链整合的能力才是真正的优势。

　　全球化的战略愿景更多是针对完全市场化的纺织服装产业，包括人才团队的全球化、市场的全球化。

　　《董事会》：相比纺织业务的全球化，城建短期内似乎更需要在本土化上下功夫。

　　戈亚芳：公司的城建业务包括安置房的建设、道路建设，高铁站及其周边广场绿化等配套区域的环境建设；服务于区域经济的土地一级开发，涉及新北区17.5平方公里范围，一期差不多已经结束，现在续签了二期的合同。另外，还有农村土地流转的万顷良田建设、科技园区建设等。新型城镇化要求我们提升管理能力，尤其是结合政府需求、对区域规划设计能力的强化，而不是一味地搞扩张。

　　黑牡丹在产业方面有着丰富的经验，无论是管理团队，还是对市场的熟悉程度，都具有非常强的优势。比如，黑牡丹的科技园区特别注重怎样更好地以产业来带动园区发展，也就是说，把产业和科技园区结合起来形成“科技地产”，这就突破了原有的园区建设概念。这一完全市场化的模式，就更容易复制并走出去。

　　至于投资业务，我们主要还是做产业投资人，刚开始以财务投资的形式介入到一个新的产业；我们会派管理者去积累相关产业的经验，为以后的产业投资做准备。从现在的市场格局看，企业真正靠自身滚动式的积累，想要发展是比较难的，所以收购兼并也是我们能够做到更强的一个方向，当然这需要有强大的并购整合能力才能做好。

　　《董事会》：从长远看，公司将如何提升非纺织业的权重？

　　戈亚芳：企业的发展跟大股东的区位优势有着密切相关的关系，区域内还有很多文章可以做。新的业务模式打造、磨练了黑牡丹的团队，最近几年公司团队涉及的项目整体工作量将会是非常大的。

　　我们的战略定位一般5年时间会作一个调整，中间会根据一些具体情况适当做一些修正。公司今后的目标和方向还是要把好的模式不断复制并走出去，不仅仅停留在当地。走出去，首先是团队，毕竟我们熟悉和政府的业务合作运营模式，熟悉业务管理，也有资本的实力。在这方面，作为国有控股的上市企业，我们有一定的竞争优势。

　　《董事会》：对于多元化的业务组合，公司自上而下建立了怎样的管控体系？

　　戈亚芳：董事会指导公司建立管理控股型的组织架构和运营体系，包括集团本部核心职能部门和三大业务板块，即纺织服装业务板块、城市建设业务板块和产业投资业务板块。公司实行集团管控模式，基本建立了集团战略管理体系、组织保障体系、责权利管理体系、业绩评价体系等，根据不同业务板块的异同点进行梳理和管控，以促进板块内部资源整合，实现公司转型升级。

　　三大业务板块都下设独立的子公司，子公司都是独立的运营主体。母公司层面不负责具体的经营，以管理为主，突出母公司扁平、高效率的管理架构。母公司层面设置分管副总裁岗位，根据业务板块的多少设定副总裁岗位数量，副总裁分管各自业务板块。

　　《董事会》：平稳、有效转型对公司治理提出了考验，这一时期你们是怎么做的？

　　戈亚芳：公司首先加强了公司治理的制度体系建设，完善了股东大会、董事会、监事会及经营层等有关的制度规定，进一步明确了各自的职责权限。其次，就像刚才说的，公司建立了顺应业务发展需要集团管控模式；第三，公司建立了完善的内部控制管理体系，把集团及下属所有分子公司纳入内控范围，进一步规范了公司的各项经济活动，也促进各层面、各板块、各部门职能明确、权责明晰、有效运行。

　　公司长期致力于公司治理的不断完善和提升，有效保障了股东及相关利益方的利益。当然，随着市场经济发展及人才竞争的不断加剧，管理层激励力度稍显不足。公司也在积极研究长期激励措施。

　　《董事会》：谈到利益相关方，在业务重大调整之后，你们怎么确保员工能够适应企业新的发展要求？

　　戈亚芳：一个方面，是完善职工参与企业的民主管理制度，例如职工董事制度。职工董事在正常的董事会事项以外，更多关注企业内部员工的需求和心声，参与到董事会的事项中间。像董事邓建军，他是十七、十八届人大代表，同时是公司的技术总监，他还是新中国成立以来感动中国的100人之一，在国内产业工人中比较有名。他除了担任职工董事，还是薪酬委员会成员，在诸如高管薪酬和员工薪酬方案上如何做到整体平衡方面会提出想法和建议。

　　另一个方面就是加强企业文化这个软实力的建设。以前只做纺织服装时，公司从计划经济时代逐步过渡到市场经济，对员工更多强调的是敬业、爱岗、奉献。重组以后，随着业务范围的拓宽，我们在原有的基础上进行了新的诠释，比如鼓励大家勇于接受新生事物，接受新的产业。